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Penser le « social », élaborer une « stratégie sociale », c’est la manière la plus appropriée pour la DRH de dépasser la crise : non pas en la négligeant ou l’oubliant, mais en s’assurant des dispositions à mettre en place pour en gérer les conséquences et adopter les actions appropriées au maintien ou au développement de l’entreprise. On élabore des stratégies économiques et on évoque une performance économique également, mais on éprouve généralement plus de difficulté s’agissant de la réflexion sur la stratégie sociale, ou sur les attendus d’une performance elle-même « sociale ». La crise pandémique permet de focaliser sur cette dimension de la vie des entreprises, tant les paramètres qui y sont liés revêtent une importance capitale pour l’entreprise.
Comment résumer, ou expliquer, une stratégie sociale, sinon comme l’établissement d’une feuille de route, cohérente avec le volet stratégique économique, et qui établit un calendrier, définit un plan de travail, mobilise et reconnait les contributions. La stratégie a également une vertu mobilisatrice auprès du corps social, en donnant des perspectives nouvelles, qui fixent les objectifs à la suite à cette rupture pandémique. Le plan de travail tire ses éléments des changements de perspectives introduits par la crise, tout comme les positionnements nécessaires aux ré-équilibrages de la compétitivité de l’entreprise. Un travail d’élaboration, sans attentisme, mais avec une attention et un soin, dictés par la situation.
Connaître le « terrain » sur lequel la DRH doit désormais travailler et évaluer les impacts qui touchent les capacités opérationnelles de l’entreprise, conduit la DRH à bien cibler les domaines et la coordination de ses actions à venir. Sans entrer dans les particularités de chaque secteur d’activité, ou de chaque entreprise, dont les impacts de la crise ont affecté à des degrés fort divers les ressources, on peut dégager quelques grands champs d’action, quelques « terrains » sur lesquels la stratégie sociale d’entreprise va évoluer.
L’entreprise s’est retrouvée en première ligne de la question de santé publique qui entremêle le privé et le professionnel, l’individuel et le collectif. Le milieu professionnel n’est plus un « monde à part » et sur ces questions, les réformes de santé à venir ne font que confirmer les observations de cette crise sanitaire. La situation pandémique a étendu le champ de responsabilité professionnelle : les salariés certes, mais également les proches et les familles.
Les impacts économiques et sociaux immédiats sont intégrés d’emblée dans les premières mesures de tout plan de travail, en réglant les questions urgentes (sécurité) avant de s’intéresser à celles qui sont importantes pour les équilibres sociaux de l’entreprise. Les choix organisationnels et sociaux sont des perspectives de moyen terme, mais qui apparaissent évidents quand ils sont reliés aux éléments de causes à effets de la crise elle-même.
Les entreprises vont être conduites à ajuster, voire modifier des éléments de leurs stratégies, qu’il s’agisse de repositionnement, relocalisation, concentration. On sait par expérience que dès que l’on aborde ces dimensions, la dimension RH est très sollicitée.
La chaîne logistique, le travail à distance, les lieux professionnels ont vu leurs repères modifiés par cette crise sanitaire. Le géo-positionnement professionnel va être évalué, voire modifié, avec tout l’accompagnement RH que cela suppose également.
La tension opérée sur les organisations par la crise du coronavirus a affecté très sensiblement les paramètres RH, les repères d’entreprise à visiter, ainsi que les outils RH. La réparation, la consolidation ou la création de nouveaux supports, trouvent leur pertinence dans l’élaboration d’une stratégie cohérente.
Le retour à l’équilibre de gestion, à la performance économique et sociale, aux services attendus va passer par des phases aléatoires dont il faut élaborer le fil conducteur.
C’est en raison de cette crise pandémique, qui a modifié un certain nombre de repères et généré des adaptations plus pragmatiques que programmatiques, que le recours à la négociation sociale prend toute sa signification.
Parvenir rapidement à des modes d’organisation et de positionnement qui assurent la continuité, et de nouveau le développement des activités, ne peut s’inscrire dans notre contexte national, que dans la négociation sociale. Cette dernière, dans le contexte actuel, ne peut se permettre d’aborder de manière séquentielle une approche thème par thème. Or l’approche intégrale et simultanée de différents sujets de négociation est rendue possible depuis la fin de l’année 2017, par l’Accord de Performance Collective (APC). Adapter l’organisation de l’entreprise aux nouvelles conditions professionnelles issues de la crise, mais sauvegarder l’emploi quantitativement et qualitativement, ou anticiper les défis, contraintes et attaques concurrentielles, forment un corpus stratégique. Cette stratégie sociale conjugue dans un accord intégral, architectural et mobilisateur, une approche non séquentielle et non parallèle des thématiques sociales, avec son architecture économique et sociale (politique DRH !). L’Accord de Performance Collective permet cette traduction opérationnelle et négociée des sujets économiques, sociaux et… managériaux. Enfin, c’est l’opportunité d’une réappropriation, d’une défense stratégique et d’une conquête pour une croissance soutenue, équitable et pérenne.
Gérard Taponat est DRH et consultant, Professeur associé de l’Université Paris Dauphine-PSL et responsable du Master Négociations & Relations Sociales.
Replay du webinar "Etablir un plan de stratégie sociale pour la Direction des Ressources Humaines" du vendredi 15 mai 2020.
Face à la crise du Covid-19, comment la Direction des Ressources Humaines doit-elle établir son plan de stratégie sociale ?
