We are sorry, there is no translation for this piece of news.
Si la logique opérationnelle va vite reprendre ses marques, tout ce qui a trait au corps social tant comme groupe que comme somme d’individus, doit faire l’objet d’une vigilance de la part des dirigeants et des DRH des entreprises.
En effet, les premiers échanges avec des échantillons de salariés laissent apparaître des réactions très personnelles, au sens où le primat est désormais donné à une approche de satisfaction individuelle avant les questions professionnelles de l’entreprise.
Comme si cette crise sanitaire avait déclenché ou réveillé une prise de conscience d’un certain nombre de paramètres et d’équilibres entre la vie professionnelle et personnelle.
Chaque salarié réagit de façon très personnelle à cette crise et à l’expérience très pratique qu’il a ressenti, en matière de temps de travail et de trajet (ou de télétravail), d’équilibre personnel, de projection et de développement.
Cette crise a également ouvert de nouveaux horizons pour certains salariés. Cette période a surtout challengé pour chacun, le sens, l’utilité de son travail, sa place et sa reconnaissance au sein du groupe.
Après des années d’efforts pour créer de l’attachement et de la fidélisation à l’entreprise, la prochaine étape est sûrement dans l’organisation de l’écoute individualisée ou collective des salariés, et dans l’adaptation agile du cadre de travail.
Les mesures prises pour soutenir l’adhésion et l’engagement des salariés ont largement puisé leur inspiration dans des approches individualisées d’aménagement des conditions du travail, des perspectives partagées de développement, de développement personnel au sein de l’entreprise.
L’évènement pandémique et son onde de choc offre des circonstances qui peuvent être facilement comprises dans le contexte et acceptées sans que cela ne soupçonne une quelconque réorganisation ou plan de restructuration. Cette période offre potentiellement l’opportunité d’un échange d’expériences et d’aspirations entre l’entreprise et les salariés, et consécutivement une trame pour cette dernière afin d’élaborer un accompagnement qui consolide la présence et le développement des compétences.
Donc, premier élément d’un tel dispositif, celui d’un bilan partagé d’expérience de la crise, en équipe, en service opérationnel avec une large place donnée aux commentaires individuels. Libérer la parole et observer et souligner les signaux faibles qui ne manqueront pas de s’exprimer dans ces circonstances.
Après l’observation immédiate, celle de la rencontre et des expressions premières, viennent les rendez-vous avec les outils classiques de la gestion des ressources humaines : entretiens professionnels, sessions de formation et e-learning, périodes des revues de talents, promotions... Ces rendez-vous, après le passage de la Covid-19, doivent devenir des évènements car dans nombre de situations, cette pandémie aura déposé nombre d’interrogations dans l’esprit des salariés.
Ces questionnements et ces positionnements hérités de la période de crise sanitaire doivent retrouver les rattachements et les repères, afin de ne pas perdre des talents et des engagements.
Cette manifestation du soin pour ces moments d’entreprises nécessite sûrement un travail sur leur présentation, leur réalisation et leur replacement dans le contexte nouveau de l’entreprise.
A l’issue d’une telle crise, nous avons rendez-vous sur l’essentiel de ce qui constitue nos liens professionnels. Certes le calendrier de retour aux conditions normales d’activités est nécessaire, mais en veillant à ne pas laisser de côté les enseignements, éventuellement les traumatismes, de cette période.
Les intentions d’entreprise quant à l’atteinte de la performance doivent être exprimées dans la justesse de la situation générée par le Coronavirus, car il y a fort à parier que l’amalgame avec d’autres motivations aurait « du mal à passer ».
La feuille de route de l’entreprise - ou sa déclaration d’intention – dans laquelle les salariés peuvent s’identifier et se mobiliser, est seule de nature à annihiler l’inquiétude de la récente période traversée.
Une telle secousse systémique des organisations et de la vie économique et sociale des entreprises appelle la DRH à inscrire des démarches de développement de compétences, mais également des propositions d’orientation professionnelle, des dispositions de développement partagées, des supports de reconversion interne… C’est l’opportunité de valider au plus près des expériences et du terrain les compétences d’une intelligence situationnelle tant valorisée durant la pandémie. Reconnaître et valoriser l’engagement pratique, concret des deux côtés du contrat social.
Gérard Taponat est DRH et consultant, Professeur associé de l’Université Paris Dauphine-PSL et responsable du Master Négociations & Relations Sociales.
